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Posicionarse o morir

Si algo caracteriza al sector del fitness es su tremendo dinamismo azuzado en los últimos años por una serie de fenómenos auténticamente disruptivos como han sido:

La permanente revolución tecnológica que vivimos.

Los profundos cambios de comportamiento de empresas y consumidores a partir de la crisis económica que comenzó en 2008.

La inestabilidad política.

La permanente entrada de nuevos competidores por expectativas de rentabilidad o por motivos puramente vocacionales.

La creación incesante de nuevos modelos de negocio, no solo en cuanto a oferta de instalaciones, sino incluso en tipos de servicios, herramientas informáticas de todo tipo, equipamientos, etc.

Este seísmo sectorial ha descolocado a muchos competidores. Por los referidos motivos y en especial por el ajuste económico, muchas cuentas de explotación se han visto seriamente comprometidas en los últimos años. Como consecuencia de esto, los gerentes se han visto en la necesidad de tomar decisiones de supervivencia que pueden tener un calado más profundo de lo que aparentan. En este sentido, decisiones sobre ajustes en costes, inversiones o precios, pueden modificar sustancialmente la percepción de calidad y, en general, de la orientación de los negocios, por parte de los clientes activos o potenciales.

Por tanto, determinadas políticas orientadas a la supervivencia inmediata pueden entrañar importantes peligros de orden estratégico de cara a la supervivencia en el medio plazo. Algunos de estos peligros para las organizaciones deportivas incluyen:

- La estandarización de la oferta por parte de las instalaciones hasta convertirse en commodities (productos indiferenciados) que solo pueden competir en precio.

- Posicionarse en un grupo estratégico erróneo en base a las características del centro y posibilidades de competir.

- El Posicionamiento estratégico en un lugar donde no se cuenta con los recursos para dominar la posición. 

- El intento de abarcar un target de clientes demasiado amplio como para contentarlos a todos o demasiado estrecho como para lograr un punto de equilibrio en número de clientes.

- La indefinición estratégica que impide que el mercado target perciba las fortalezas reales del negocio y se identifique con su oferta.

De cara a evitar estos peligros, planteamos dos recomendaciones:

SELECCIÓN DEL GRUPO Y SUBGRUPO ESTRATÉGICO

Dentro del sector, se han conformado una serie de grupos estratégicos que vienen definidos por el tipo de clientela a la que están dirigidos y las armas que utilizan para satisfacerlos:

  • Los centros Low Cost utilizan como argumento clave el bajo precio. Dentro de este segmento, se están gestando dos subgrupos: el Low Cost Premium, que trata de aportar algún valor añadido adicional al bajo precio, y el Ultra Low Cost que presenta precios extremadamente bajos. Han sido el grupo de mayor crecimiento en los últimos años, pero empiezan a mostrar síntomas de estancamiento.
  • Los centros mid-place, con un tamaño medio y una oferta, en muchos casos tradicional y hasta desfasada. Son los que más están sufriendo el devenir del sector.
  • Los centros Premium, orientados al público dispuesto a pagar más por un servicio mejor. A su vez cuentan con subgrupos como los orientados a clase media, los muy exclusivos o los socio-deportivos. Este es el grupo más heterogéneo en cuanto a resultados, porque conviven clubes al borde de la extinción con otros que han sabido adaptarse y aguantar el chaparrón con excelentes resultados y proyección.
  • Los estudios especializados o boutiques, que incluyen un sinfín de nuevos modelos de negocio (Cross fit, Pilates, Ciclo Indoor, Personal Trainer, Funcional, Small Groups, etc.). Este es el grupo con mayor crecimiento en la actualidad.

Obviamente, cada empresa del sector debe tener clara su ubicación dentro de uno de estos grupos y las consecuencias que ello acarrea o contar con la capacidad para crear un nuevo modelo que rompa con las reglas del juego. 

DEFINICIÓN COHERENTE DE LA ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO

Ya en los años 80, Porter dejó claro que solo existen tres tipos de estrategias genéricas: el liderazgo en costes que permite los precios más bajos del sector, la Diferenciación Competitiva o la Especialización en nichos de mercado muy específicos.

Lógicamente, en un sector local, alguno de los competidores, merced a sus economías de escala o alguna otra ventaja competitiva en costes, optará al liderazgo basado en precios bajos, pero solo podrá ser uno, y todos los demás competidores deben tener meridianamente claro que su supervivencia pasa por tener la capacidad de diferenciarse claramente con valores añadidos que resulten atractivos al mercado. 

Por tanto, aunque los precios deben estar ubicados en una franja a la que los potenciales clientes tengan acceso, solo deben ser el principal argumento de venta para el líder en costes y, el resto de competidores, deben centrarse en la percepción de valor de sus propuestas. En relación con esto último, existe un nexo entre un precio elevado y una percepción de valor elevada y viceversa. 

Por tanto, cabe reflexionar sobre la coherencia de todos los factores que afectan al posicionamiento del negocio como: calidad de las instalaciones y equipamientos, de los servicios prestados, de las comunicaciones al mercado y, sobre todo, de qué mensaje estamos lanzando a nuestros potenciales clientes con nuestra fijación de precios…

Etiquetas: Departamento Comercial, Chano Jiménez

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