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Gestión del Pricing en centros deportivos

Todos los empresarios son conscientes de la importancia que tiene una correcta fijación de precios, pero ¿Realmente sabemos fijar nuestros precios con criterio? ¿Sabemos cómo adaptar nuestros precios a los cambios del entorno que propician la situación macroeconómica o los movimientos de los competidores? ¿Cómo reaccionamos frente al imparable Low Cost? ¿Coordinamos correctamente nuestros precios con nuestras promociones? ¿Sabemos presentar nuestros precios con un enfoque psicológico?

 

 

Por supuesto, el Pricing debe responder a una estrategia de precios segmentada y rentable que a su vez debe ser coherente con la estrategia general de la empresa. 

Esta estrategia puede estar basada en uno de estos tres criterios:

  • Los costes por unidad de venta sobre los que se aplicará un margen de beneficio. En España más de un 50% de las empresas utilizan este criterio. Pero hay que tener en cuenta que muchas de esas empresas no venden servicios sino productos, en los que resulta más sencillo el cálculo de costes unitarios.
  • La segmentación de clientes. Cuando fijamos los precios en función del tipo de cliente al que pretendemos acceder. Este criterio es seguido por un 20% de las empresas de nuestro país y, lógicamente, es preponderante en determinados sectores como los ligados a los artículos de lujo o los de proveedores de otras empresas, donde existe una negociación de precios B2B.
  • La competencia. Cuando fijamos los precios por comparación con los de los competidores. Este criterio es seguido por un 30% de las empresas españolas. Pero, en muchos sectores como el de los servicios deportivos, ha crecido mucho últimamente por la incursión de las empresas Low Cost y la guerra de precios.

En cualquier caso, teniendo presentes estos criterios y la calidad de los productos/ servicios que la empresa brinda, existen cuatro posibles estrategias genéricas de Pricing:

  • Estrategia de Bajo Coste. Cuando se ofrece un producto/ servicio básico y de prestaciones limitadas con un precio bajo.
  • Estrategia de Penetración. Cuando se ofrece un producto/ servicio de altas prestaciones con un precio bajo. Obviamente, se sacrifica rentabilidad en aras de lograr crecimiento en cuota de mercado.
  • Estrategia de Ventaja Competitiva. Cuando la empresa cuenta con una fuerte ventaja competitiva como una situación de monopolio o vender determinadas prestaciones que resultan muy atractivas o necesarias para el cliente de forma exclusiva. En estos casos, la empresa puede permitirse el lujo de ofrecer una menor calidad a un alto precio. 
  • Estrategia Premium. Cuando se ofrecen profusión de atributos y una alta calidad a un alto precio.

A la hora de decidirse por una de estas estrategias de precios, el gestor deberá apostar por tratar de incrementar su cuota de mercado o de ampliar su margen de rentabilidad por cuota. Pero, aunque estas estrategias puedan ser modificadas en el tiempo, hay que tener presente dos cuestiones clave:

  1. Las posibles reacciones de nuestros competidores a nuestra estrategia y el juego estratégico que se pueda desencadenar.
  2. El efecto anclaje de precios, por el cual cuando los clientes se acostumbran a una banda de precios, los fijan en su mente como los únicos que están dispuestos a pagar y no aceptan subidas que no estén muy justificadas.

 

No obstante, amén de acertar con la estrategia de Pricing, es crucial que el cliente perciba el valor del servicio tal como pretendemos. Para ello, es clave la comunicación de la empresa sobre lo que vende y el conjunto de sensaciones que el servicio genera en el cliente. Por ejemplo, pretender vender con precios Premium un servicio que es percibido como mediocre puede resultar suicida.

Otro aspecto sumamente importante es la percepción de integridad que nuestros clientes obtengan de nosotros y nuestras políticas de precios. En este sentido, las políticas erráticas de precios/ ofertas o la percepción de discriminación en cuanto a precios entre clientes puede resultar muy perjudicial. Aunque la empresa puede jugar con un nivel elevado de dinamismo en la fijación de precios y promociones, la impresión a ofrecer a sus clientes debe ser que ese dinamismo está justificado y no resulta en absoluto injusto. En este sentido el ceder al poder de negociación de determinados clientes (ya sea por su poder adquisitivo, relaciones personales, veteranía como cliente, creación de grupos o compra de periodos largos) debe ser medido con gran cautela para evitar conflictos con otros clientes.

Finalmente, me gustaría llamar la atención del lector sobre la influencia del Pricing en la lealtad del cliente. Si bien es cierto que en los últimos años la lealtad de los clientes en general ha bajado mucho de forma independiente al comportamiento de las empresas, los clientes captados con descuentos agresivos se suelen caracterizar por una menor lealtad al producto/servicio. Por otro lado, cabría valorar la idoneidad de ofrecer descuentos como mecanismo de retención de clientes premiando la fidelidad al centro y, si se optase por alguna de estas tácticas, decidir la política de comunicación a seguir y si esta debe ser común a todos los clientes o segmentada. En cada caso habría que valorar los pros y contras en función de la estrategia y circunstancias concretas de la empresa.

 

Etiquetas: Gym Factory, Revista, Gestión, Departamento Comercial, Chano Jiménez, Ventas, precios

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