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Estrategia Gimnasios: cómo competir con los low cost

En España, a partir del 2005 y al calor de tendencias internacionales, de forma progresiva y muy acelerada durante la crisis económica de 2008 a 2015, se han implantado numerosas cadenas y operadores independientes del modelo Low Cost. Aunque actualmente es un fenómeno que se ha ralentizado con la nueva tendencia de gimnasios boutiques, sigue siendo una realidad que representa una fuerte amenaza para muchos centros del país.

La ubicación próxima de este tipo de negocios ha provocado que muchos gimnasios del país hayan tomado decisiones que les han des-posicionado estratégicamente y, en muchos casos, provocado la entrada en pérdidas y hasta cierres de instalaciones. Este des-posicionamiento ha sido debido en unas ocasiones por decisiones estratégicas erróneas y en otras por la necesidad imperiosa de encarar una tesorería exigua, lo que ha podido suponer una supervivencia en el corto plazo que a medio les ha restado mucha competitividad.

En este artículo, aporto una serie de consideraciones que pueden contribuir de forma decisiva a encarar este tipo de competencia de forma airosa:En primer lugar, no esperar a que el problema se eche encima y contar con un Fondo de Maniobra Financiero para poder cubrir una eventual caída de clientela o poder encarar la financiación de cambios (Reposicionamiento, etc.). En cualquier caso, si la empresa actúa antes de tener problemas financieros, tendrá posibilidades de lograr financiación de terceros (bancos, inversores, etc.). La realidad de muchos negocios en este sector es que mantienen posiciones de tesorería demasiado ajustadas y dependientes del crédito (algo que, durante la mencionada crisis económica, resultaba prácticamente inevitable para muchos). No obstante, mi recomendación es ser muy previsores en este sentido y tener claro que, una vez implantado un centro Low Cost en las proximidades, se va a producir una inexorable caída de ingresos que puede ser temporal o permanente, dependiendo de nuestra capacidad de reacción.

En segundo lugar, en ningún caso competir en precios ni bajarlos, eso es suicida (tendrán menos clientes y a menor precio). En cada área local de competencia (radio de unos 2 kilómetros a la redonda) existe un competidor con una ventaja competitiva en costes unitarios (la resultante de dividir el total de costes entre el total de clientes activos). Este competidor, normalmente cuenta con esta ventaja porque el diseño de su modelo de negocio está basado en lograr este objetivo mediante una configuración previa basada en economías de escala, automatismos (que ahorran en costes de mano de obra) y muy bajos costes fijos en general. Lógicamente, este líder en costes bajos será quien pueda permitirse precios más bajos hacia sus clientes. Por tanto, bajar precios es entrar en una guerra perdida de antemano.

En tercer lugar, hay que aceptar que se van a perder los clientes que solo valoran el precio y enfocarse en otros targets de clientes. En estos targets se podrá crecer hasta recuperar los niveles originales de socios, pero con una oferta más especializada y de mayor valor añadido. Los mercados de todos los sectores pasan por una evolución en la que la transición a la madurez implica mayor competencia. Esta competencia (mayor oferta) genera un incremento del mercado, pero no al ritmo de la oferta de plazas y, por tanto, se produce un exceso momentáneo de plazas que perjudica a los veteranos frente a los nuevos competidores.

En cuarto lugar, habría que trabajar muy fuerte el marketing de captación de estos targets y, sobre todo, las percepciones/primeras impresiones para dar una imagen realmente competitiva y de mayor valor añadido. Si somos más caros y nos perciben como menos modernos o más cutres no sobreviviremos. Por otro lado, en el corto plazo, no es recomendable subir precios a los clientes veteranos, para evitar la invitación a que los clientes activos se planteen otras opciones. Pero, tal como hemos indicado, tampoco debemos bajar los precios sino lograr que la percepción de coste/valor de nuestro servicio resulte más atractiva. En cualquier caso, una vez aceptada la pérdida de los clientes más motivados por el precio, debemos centrarnos en incrementar nuestra clientela de los que sí van a valorar una propuesta más potente de valor. Para esto, es inevitable invertir en marketing y hacerlo de una forma inteligente.

Contamos con ejemplos de éxito que muestran que estas inversiones deben reforzar la imagen de marca en la línea de mantener una coherencia entre las instalaciones y servicios (los intangibles pueden ser los que marquen la diferencia, pero solo si logramos hacerlos muy perceptibles y valorados) con las características de la clientela target en la que queremos enfocarnos.

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