El wellness corporativo lleva años en la lista de beneficios que ofrecen las empresas a sus empleados, en la misma categoría que el seguro médico o los días de teletrabajo. En el HFA European Congress 2026, celebrado en el London Stadium, una mesa redonda dejó claro que esa etapa ha terminado. El bienestar corporativo ya no se vende como un extra: se presenta como un canal de crecimiento con cifras propias, capaz de aportar ingresos, retención de talento y distribución a los operadores de fitness.
La sesión, titulada «Corporate Wellness as a Growth Engine», reunió a tres perspectivas complementarias: la de la plataforma que conecta empresas y operadores (Benjamin Roth, Senior Vice President of Partnerships de Wellhub), la de la empresa que compra el servicio para sus empleados (una responsable de wellbeing de Nationwide, una de las mayores building societies del Reino Unido) y la del operador que recibe ese tráfico (David Spindler, Commercial Director de Virgin Active).
Una economía de dos billones de dólares
Benjamin Roth abrió la sesión presentando la segunda edición del Fitness Business Growth Report de Wellhub. El marco que planteó es amplio: sitúa el fitness y el wellness corporativo dentro de una economía global de bienestar de aproximadamente dos billones de dólares, con una trayectoria de crecimiento hacia los siete billones. En Europa, el sector fitness creció cerca de un 9% interanual en ingresos, un dato que Roth utilizó para argumentar que el momento de invertir en esta vía es ahora, no dentro de unos años.
El ecosistema que describió conecta tres partes. Primero, las empresas, que subvencionan o facilitan el acceso a salud y bienestar como parte de su propuesta a los empleados. Segundo, los propios empleados, que utilizan las soluciones disponibles. Y tercero, los partners: desde grandes cadenas de fitness y estudios boutique hasta boulder gyms, piscinas públicas y otras actividades que amplían el catálogo más allá del gimnasio tradicional.
Roth respaldó la tesis con datos que las empresas ya manejan internamente. El 86% de los directivos consultados afirma que invertir en bienestar incrementa la productividad. Alrededor del 80% considera que ayuda a retener talento. Y las nuevas generaciones de empleados, según explicó, esperan cada vez más que el bienestar forme parte explícita de la propuesta de empleo, no un extra opcional.
Para los operadores de fitness, el argumento se completa con un dato sobre captación: casi el 60% de las personas que usan la plataforma de Wellhub están haciendo ejercicio o cuidándose de esa manera por primera vez. Es decir, no se trata solo de dar acceso a quien ya era socio de un gimnasio, sino de abrir la puerta a un perfil de usuario que de otro modo no habría entrado en ningún centro.
La sesión no se quedó en el discurso optimista de la plataforma. Roth compartió también un dato que refleja la presión real que viven los operadores: más del 80% de los consultados señaló que el coste de adquisición de socios está aumentando. Y una cifra que sorprendió a buena parte de la sala: solo alrededor del 3% de los operadores declaró disponer de un equipo de marketing propio, y otro 3% de una agencia dedicada.
En ese contexto, las plataformas corporativas se presentan como un canal de distribución que no exige al operador construir su propia máquina de captación digital. El coste de adquisición se traslada, al menos en parte, a la relación con la empresa cliente y con el agregador.
La perspectiva de Nationwide aportó el punto de vista del comprador corporativo, y fue quizás la más reveladora para entender por qué el discurso está cambiando. Hace aproximadamente dos años, la compañía revisó por completo su estrategia de bienestar. La pregunta que hasta entonces guiaba las decisiones “qué beneficios ofrecemos” se sustituyó por otra: “qué experiencia queremos crear para nuestros empleados”.
Ese cambio de enfoque llevó a Nationwide a utilizar insights internos y escucha directa del empleado para evaluar si las soluciones de bienestar realmente cambiaban comportamientos, apoyaban el rendimiento y mejoraban el bienestar percibido, en lugar de limitarse a contar cuántas personas se habían dado de alta en un beneficio.
El bienestar quedó integrado en la Employee Value Proposition de la compañía y estrechamente ligado a la inclusión. La lógica de negocio, según explicaron, es directa: los empleados que pueden estar bien y rendir mejor atienden mejor al cliente final. El enfoque ha evolucionado desde medidas reactivas, muy visibles durante la pandemia, hacia una propuesta preventiva y holística.
Nationwide revisa mensualmente el desempeño de cada propuesta de bienestar que ofrece: impacto, engagement y utilización real. La organización ha retirado beneficios con baja adopción, algo que pocas compañías admiten hacer en público. Para elegir a sus partners exige accesibilidad geográfica, económica y para distintos estilos de vida; inclusión para perfiles muy diversos; capacidad del proveedor para aportar datos; buena experiencia de usuario; y colaboración activa para impulsar el engagement una vez firmado el contrato. En palabras de la responsable de wellbeing, la relación no termina con la firma: empieza ahí.
Virgin Active: distribución sin sacrificar la experiencia premium
David Spindler aportó la visión del operador que recibe ese tráfico corporativo sin renunciar a su posicionamiento. Para Virgin Active, el corporate wellness es uno de sus canales de crecimiento más fuertes, y lo trabaja combinando relaciones directas con empresas, acuerdos de afiliación, seguros de salud y agregadores como Wellhub.
El valor de trabajar con un agregador, según explicó Spindler, es que permite llegar tanto a grandes empresas con plantillas geográficamente dispersas como a compañías pequeñas que no tienen una función específica de beneficios o bienestar dentro de su organización.
El operador insistió en un punto que suele pasarse por alto cuando se habla de canales de distribución: la calidad del customer journey debe ser equivalente independientemente de cómo llegue el usuario. Alta digital, onboarding, cambios de membresía y experiencia dentro del club deben funcionar con la misma consistencia, venga el socio de un seguro médico, de una afiliación directa o de una plataforma agregadora. La prioridad, según Spindler, es captar usuarios que realmente van a obtener valor de la propuesta y permanecer, no inflar el volumen de altas del mes siguiente a costa de una retención pobre.
De cara al próximo año, Virgin Active indicó que aumentará los recursos dedicados específicamente a corporate partnerships, con el objetivo de ampliar la distribución sin renunciar a su posicionamiento de premium wellness.
Los tres participantes de la mesa convergieron en una idea que resume bien hacia dónde va esta parte del sector: el corporate wellness no puede seguir tratándose como un simple canal de descuento o una lista de beneficios que se ofrece porque hay que ofrecer algo. Para que funcione, tiene que generar tres cosas distintas según quién lo mire. Para el empleador, cambio de comportamiento y mejores resultados de negocio. Para el operador, distribución real y clientes incrementales, no solo volumen. Y para el usuario final, una experiencia accesible, inclusiva y fácil de utilizar, sea cual sea el canal por el que haya llegado.
El mensaje de fondo para cualquier gestor de centro que no esté explorando todavía esta vía es directo: mientras la mayoría de operadores sigue compitiendo por captación individual con equipos de marketing casi inexistentes, las empresas están dispuestas a pagar por el acceso de sus plantillas y a exigir, cada vez más, resultados medibles a cambio. Quien construya esa relación de forma seria, con datos y sin sacrificar experiencia, tiene un canal de crecimiento que buena parte del sector todavía no está aprovechando.
Por Jorge Rosales (MAS), desde el HFA European Congress 2026, Londres
