En todo proceso de internacionalización, los altos ejecutivos deben de mejorar sus capacidades empresariales para influir positivamente en la decisión de la firma de internacionalizarse. La empresa con gestión emprendedora debe de tener un perfil transformador y no pasivo. La capacidad del emprendedor para reconocer y aprovechar las oportunidades depende en gran medida de la intención empresarial, la orientación, el marketing, capacidades y experiencia profesional.

La primera herramienta esencial del desarrollo directivo es la práctica de formación y perfeccionamiento, y la segunda es la elaboración del plan de carreras y el plan de continuidad de los directivos.

Con el objetivo de subsanar ciertas carencias, la evolución de la carrera profesional requiere de unos métodos de formación específica en determinados conocimientos o habilidades. El impulso de carreras puede ser de manera horizontal, en la línea funcional, o vertical ascendente, en la línea jerárquica. El aprendizaje organizativo – gestión del conocimiento se puede definir como todo aquello concerniente con las estructuras formales e informales y los procesos que se aplican en la empresa, para adquirir, compartir y utilizar el conocimiento dentro de la organización. La capacitación de los equipos humanos, particularmente la de los directivos, representa uno de los mecanismos clave para alcanzar el diferencial que constituirá una fuente de superioridad competitiva para las multinacionales.

Clasificación de los recursos humanos

En las compañías internacionales los recursos humanos suelen clasificarse según su nacionalidad, en locales o expatriados. Los primeros pertenecen al país de la filial, los segundos son, o bien del país de la casa matriz, o bien de un tercer país. Puesto que el uso de expatriados es una opción cara, no tiene mucho sentido utilizar expatriados en aquellos puestos que pueden realizar satisfactoriamente los empleados nacionales, con lo cual, la mayoría de empresas internacionales suelen utilizar expatriados sólo en los puestos claves, tales como directivos ejecutivos, profesionales de alto nivel y especialistas técnicos.

La globalización ha forjado el surgimiento de diferentes modelos de expatriación. El desplazamiento de un profesional a un destino internacional, con una duración de uno a cinco años, ha sido la forma mayormente utilizada en los últimos años. Sin embargo, existen una serie de ventajas de utilizar directivos locales:

  • Conocen la cultura del lugar, hablan el idioma, y en líneas generales, integran la élite social del país de la filial, permitiendo una mejor incorporación en el mercado.
  • Facilita la permanencia en la conducción de la filial, evitando sustituciones de expatriados que en muchas ocasiones están asociadas a motivos injustificados.
  • Aun contando con un rango para pagar una prima que conquiste a los mejores candidatos locales, permiten ahorrar grandes costes salariales.
  • Dado que los puestos de la alta dirección de la filial no están asignados para el personal de la central, acrecienta las oportunidades de carrera y la motivación del recurso humano local.
  • En el país de destino se eleva la aprobación de la compañía. Las organizaciones locales y los gobiernos frecuentemente alegan que los empleados extranjeros quitan lugares de trabajo a la población local. Por este punto, existen iniciativas legislativas que obligan a las empresas multinacionales a establecer joint ventures con compañías locales, o las que restringen la cantidad de extranjeros en la filial.
  • En los procedimientos de toma de decisiones de la central, los locales suponen los puntos de vista y condicionamientos de la filial.

Así y todo, difícilmente un directivo local puede llevar a cabo las funciones planteadas por la central, ya que los objetivos y funciones del expatriado es alcanzar las metas estratégicas de la compañía. Por tal motivo, se plantean tres funciones estratégicas primordiales ejecutadas por el personal expatriado:

  • Transferencia y adquisición de conocimientos. La mayor parte del conocimiento que se comparte en las diferentes unidades organizativas de una empresa internacional es tácito y específico a la propia compañía, como pueden ser la amabilidad, técnicas de negociación, y trato personalizado, y no puede transferirse y codificarse por medio de mecanismos explícitos como informes, uso de manuales o las tecnologías de la información. Por todo esto, si la compañía intenta transmitir dichos conocimientos, que generalmente son creadores de ventajas competitivas, obligatoriamente deberá hacerlo movilizando al personal que los tiene. Habrá que mover equipos y no sólo personas, si dichos conocimientos son colectivos. También, la empresa puede transmitir estos aprendizajes a otras partes de la compañía, aprendiendo del contexto internacional. Esto sucede con muchas designaciones internacionales hacia compañías conjuntas, localizadas en países en donde el socio local posee una alta capacidad de innovación tecnológica. Nuevas culturas, ideas y experiencias que pueden utilizarse para desarrollar el conocimiento que ya posee la empresa.
  • Mecanismo de coordinación. Se necesita un gran nivel de integración entre todas las unidades, en las multinacionales que impulsan enfoques estratégicos globales o transnacionales. Impacta en otras unidades de la compañía, lo que se hace en otra unidad, como puede ser si una filial produce el componente necesario para el proceso productivo de otra filial. Habrá que considerar, que la integración entre unidades interdependientes no se produce de manera espontánea, cada unidad tiende a preocuparse por su entorno más cercano. Muchas veces los directivos de estas unidades no tienen toda la información de cómo sus decisiones pueden impactar en la compañía. Estos cargos de dirección en las unidades interdependientes, habitualmente necesitan adoptar decisiones que van a transferirse a otras unidades de la compañía, por tal motivo, el coste de incurrir en un error en estas posiciones es muy alto. La casa matriz puede apelar al uso de expatriados, para soslayar estos potenciales problemas, ya que conocen las diferentes formas de operar en la red, han establecido vínculos y contactos entre diferentes unidades y que saben el impacto que puede conllevar una decisión adoptada en una filial sobre otra filial o el resto de la empresa. Estos ejecutivos deben aceptar los condicionamientos locales, como así también, neutralizar las tendencias individualistas de las filiales que se opongan al interés de la organización.
  • Mecanismo de control. En las filiales autónomas en las que el control es el motivo fundamental para asignar expatriados, se debe a una necesidad de coordinación y una insuficiente transferencia de conocimientos. Los expatriados controlan el cumplimiento de las operaciones locales, comprendiendo la filosofía y manera de trabajar de ambas unidades y acrecentando las vías de comunicación entre la filial y la casa central. Este recurso humano de confianza y experto se transforma en los ojos de la matriz y en su representatividad ante cualquier conflicto que pueda plantearse.

Seleccionar a los individuos que van a desempeñarse en el exterior es una difícil tarea, supeditando el éxito de la estrategia internacional de la empresa, dado que el control sobre los expatriados es mucho menor. Si la selección no se hace de manera correcta y se incurre en errores, el proceso se dilatará. No siempre el mejor empleado es la mejor persona para una expatriación, ya que es de suma importancia cómo se desenvuelve en culturas diversas.

Material consultado:

Villar, M. (2021). Internacionalización en Empresas del Sector del Ejercicio Físico y la Salud. Tesis Doctoral: Universidad Castilla La Mancha, 60-66.

Mariela Villar Heidelberger, PhD
Dra. Economía y Empresa
Internacionalización Empresarial

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