Tras sentar las bases en la primera parte —definiendo valores, visión y misión como punto de partida—, en esta segunda entrega del artículo de Herman Rutgers, repasamos las estrategias de crecimiento de algunos de los principales operadores de fitness: PureGym, Basic-Fit, The Gym Group, David Lloyd, SATS, RSG Group, Life Fit Group, Third Space, Fit20, Nuffield, Xponential Fitness y F45. También analizamos el papel de proveedores clave como Technogym, Egym o Peloton, cuya innovación tecnológica impulsa la transformación digital del sector. A través de sus planes de expansión, diversificación y sostenibilidad, vemos cómo convierten la estrategia en resultados y marcan el camino para que otros gimnasios crezcan de forma rentable y competitiva.
Como se explicaba en la primera parte del artículo, en la figura 1.1, tras la formulación de los valores, la visión y la misión, viene la estrategia. Los planes estratégicos pueden describir todo el negocio o aspectos seleccionados de una estrategia empresarial. A continuación se ofrecen algunos ejemplos:
1. Estrategia de expansión:
Una organización puede crear un plan para expandirse a nuevos mercados, ya sea a nivel nacional o internacional. Este plan describiría los mercados objetivo, las estrategias de entrada en el mercado (por ejemplo, asociaciones, adquisiciones o crecimiento orgánico), la investigación de mercado, la selección del emplazamiento, la modelización financiera para determinar la viabilidad de una ubicación y los recursos necesarios para la expansión. Algunos ejemplos del sector del fitness son Anytime Fitness, Pure Gym y Basic-Fit.
2. Estrategia de liderazgo en costes:
Una empresa que aspire a convertirse en líder en costes en su sector tendría un plan estratégico centrado en reducir los costes operativos y mejorar la eficiencia óptima. Esto podría incluir iniciativas para racionalizar los procesos, mejorar la eficiencia de la cadena de suministro e invertir en tecnologías que permitan ahorrar costes. Algunos ejemplos del sector del fitness son Basic-Fit, The Gym Group, McFit y Matrix.
3. Estrategia de innovación:
Las empresas de tecnología o bienes de consumo suelen desarrollar planes para mantener su competitividad mediante la innovación continua de productos y servicios. Dicho
plan describiría las iniciativas de investigación y desarrollo, los plazos de lanzamiento de productos y las estrategias de marketing para promover la innovación. Algunos ejemplos del sector del fitness son Technogym y Egym.
4. Estrategia de diversificación/segmentación:
Las organizaciones que desean diversificar su oferta de productos o servicios pueden crear un plan en el que se detallen los sectores o mercados en los que desean entrar, los motivos que justifican estas elecciones y los pasos necesarios para llevar a cabo la diversificación. Una empresa de fitness puede utilizar la gestión estratégica para identificar segmentos de clientes específicos (por ejemplo, personas mayores, deportistas o profesionales ocupados) y adaptar sus servicios y esfuerzos de marketing para satisfacer las necesidades y preferencias únicas de cada grupo. Algunos ejemplos del sector del fitness son Xponential Fitness, Life Fit Group, RSG, Third Space, Fit20 y Nuffield.
5. Estrategia de transformación digital:
En la era de la digitalización, muchas organizaciones crean planes estratégicos para transformar digitalmente sus operaciones. Esto puede implicar la adopción de tecnologías en la nube, la implementación de análisis de datos, la mejora de la experiencia del cliente en línea y la adopción de medidas de ciberseguridad. Otros ejemplos son las aplicaciones para reservar clases y gestionar afiliaciones, los entrenamientos virtuales y el seguimiento del progreso físico. Algunos ejemplos del sector del fitness son Peloton, Intermediaries, Myzone, Apple y Technogym.
6. Estrategia de sostenibilidad:
Las empresas preocupadas por la responsabilidad medioambiental y social pueden desarrollar planes de sostenibilidad. Estos planes pueden incluir objetivos para reducir las emisiones de carbono, adoptar prácticas de abastecimiento sostenibles, reducir el consumo energético y contribuir a causas sociales o comunitarias. Algunos ejemplos del sector del fitness son The Gym Group, Basic Fit, David Lloyd y SATS.
7. Estrategia de reestructuración:
Cuando una empresa se enfrenta a retos financieros u operativos, puede crear
un plan de reestructuración para recuperar la rentabilidad y la competitividad. Este plan puede implicar recortes de gastos, reestructuraciones y gestión de la deuda. Algunos ejemplos del sector del fitness son Peloton y F45.
8. Estrategia de recursos humanos:
Un plan centrado en los recursos humanos puede abordar estrategias de adquisición, retención y desarrollo de talento para garantizar que la organización cuente con las personas adecuadas en los puestos adecuados para alcanzar sus objetivos. Un ejemplo del sector del fitness es SATS-Academy.
9. Estrategia de gestión de riesgos:
Cualquier empresa es vulnerable a un desastre repentino que pueda amenazar todo su negocio. En estos entornos repentinos e inciertos, los planes de gestión de riesgos son cruciales. Estos planes describen los riesgos a los que podría enfrentarse la empresa y cómo la organización identificará, evaluará y mitigará estas crisis para salvaguardar sus operaciones y su reputación. Un ejemplo del sector del fitness sería la pandemia de Covid-19 y los confinamientos forzados resultantes.
Michael Porter: «La esencia de la estrategia es elegir qué no hacer».
Cómo: Algunas personas y empresas saben cómo hacen lo que hacen. Ya sea que lo llamemos «propuesta de valor diferenciadora» o «propuesta de venta única», los «cómo» suelen utilizarse para explicar por qué algo es diferente o mejor.
Qué: Todas las empresas del planeta saben lo que hacen. Esto es así independientemente del tamaño de la empresa o del sector al que pertenezca. Todo el mundo puede describir fácilmente los productos o servicios que vende su empresa, o la función que desempeña dentro de ella.
Simon Sinek cita el ejemplo de Apple. En su opinión, Apple no es técnicamente diferente de sus competidores. Pero Apple se comunica desde el «por qué». El «porqué» de Apple es desafiar el statu quo y empoderar al individuo. Y su desafío al statu quo es un patrón que se repite en todo lo que dicen y hacen, lo que hace que la gente perciba a Apple como auténtica.
El modelo de las cinco fuerzas de Porter
Para tener una buena idea de qué mercados influyen directa o indirectamente en las empresas, se puede utilizar el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter. El modelo indica en qué fase se encuentra un determinado sector en un momento dado. El análisis le dará, por ejemplo, una idea de si es atractivo entrar en un determinado sector.
El modelo describe cinco fuerzas competitivas desde la perspectiva de la oferta.
A través de estas cinco fuerzas, las leyes económicas de las industrias se aplican a la gestión estratégica. Utilizando este modelo, Cada empresa puede determinar qué posición ocupa actualmente en el sector y, una vez obtenida esa información, puede determinar dónde quiere estar realmente.
El concepto del erizo
El concepto del erizo es una herramienta para identificar tu propio concepto, sencillo y cristalino. Se basa en desarrollar una comprensión profunda de tres círculos:
1. lo que te apasiona profundamente,
2. en qué puedes ser el mejor del mundo, y
3. lo que impulsa su motor económico o de recursos.
Círculo n.º 1: lo que le apasiona profundamente.
Las empresas que pasan de buenas a excelentes se centran en las actividades que despiertan su pasión. La idea aquí no es estimular la pasión, sino descubrir qué es lo que le apasiona. No se puede fabricar la pasión ni «motivar» a las personas para que se sientan apasionadas. Solo se puede identificar lo que a usted y a su equipo ya les apasiona hacer.
Ahora bien, esto no significa que debas sentir pasión por la mecánica del negocio en sí, aunque quizá sea así. El círculo de la pasión también puede centrarse en la misión, la visión o el propósito subyacente de la empresa. Por lo tanto, libros como «Start With Why» y «Find Your Why», de Simon Sinek, pueden ayudarte con este círculo.
Círculo n.º 2: En qué puedes ser el mejor del mundo.
A todas las empresas les gustaría ser las mejores en algo, pero pocas comprenden con total claridad en qué tienen el potencial de ser las mejores. No se trata de fijarse el objetivo de ser el mejor, de elaborar una estrategia para ser el mejor o de tener la intención de ser el mejor. Se trata de identificar algo en lo que tu empresa realmente puede llegar a ser la mejor.
No confundas esto con identificar las competencias básicas de la organización. Puedes ser competente en algo, pero no necesariamente tener el potencial para ser el mejor del mundo en ello. Se trata más bien de seleccionar una oportunidad en la que la organización tenga posibilidades reales de hacerlo mejor que nadie. La distinción es fundamental.
Círculo n.º 3: Lo que impulsa tu motor económico.
Todas las organizaciones deben comprender cómo generar un flujo de caja sostenido. Una forma de obtener información sobre los impulsores de su motor económico es preguntarse si pudiera elegir una, y solo una, métrica para aumentar sistemáticamente con el tiempo, ¿cuál tendría el mayor y más sostenible impacto en su motor económico?
Las posibles respuestas podrían incluir el beneficio por cliente, el beneficio por empleado, el beneficio por ubicación, el beneficio por metro cuadrado, el beneficio por región geográfica o el beneficio por producto/servicio. La clave es utilizar la pregunta para comprender y conocer mejor su modelo económico. El simple hecho de plantearla puede estimular un intenso diálogo y debate. Como resultado, incluso en los casos en que los equipos fracasan (o se niegan) Para identificar una única métrica, el desafío que plantea la pregunta puede llevarlos a obtener una visión más profunda de su modelo económico.
Cómo utilizar el concepto del erizo:
Todas las empresas que han pasado de buenas a excelentes comprenden que la esencia de una visión profunda es la simplicidad. Al abordar estos círculos y comprender la superposición entre ellos, pudieron identificar su concepto del erizo.
Como resultado, pudieron utilizarlo como marco de referencia para todas las decisiones empresariales futuras. En el mejor de los casos, las empresas buenas que se convierten en excelentes siguen un sencillo mantra: «No haremos nada que no encaje con nuestro concepto del erizo. No pondremos en marcha negocios que no estén relacionados. No realizaremos adquisiciones que no estén relacionadas. No participaremos en empresas conjuntas que no estén relacionadas. Si no encaja, no lo hacemos».
Aunque a veces se tardaba años en concretar el concepto, el descubrimiento final coincidía con resultados revolucionarios. Esto se debe a que, cuando una organización se mantiene dentro de sus tres círculos, puede identificar oportunidades de crecimiento más atractivas.
El análisis DAFO
Este concepto se utiliza a menudo en la planificación estratégica. Aborda cuatro preguntas relativamente sencillas que cualquier empresa debe plantearse:
– Fortalezas: ¿cuáles son las fortalezas de la empresa en comparación con sus competidores? ¿En qué somos realmente buenos?
– Debilidades: ¿cuáles son las debilidades de la empresa en comparación con sus competidores? ¿Cómo podemos mejorarlas?
– Oportunidades: ¿cuáles son las principales oportunidades para la empresa en su entorno?
– Amenazas: ¿cuáles son las principales amenazas para la empresa en su entorno? ¿Qué tendencias del mercado, cambios en la actitud de los consumidores o nuevos competidores vemos?
El análisis DAFO es un marco muy utilizado que permite comprender y controlar mejor un gimnasio y el entorno en el que opera.
Este modelo enumera de forma clara la información interna (fortalezas y debilidades) y externa (oportunidades y amenazas). Al confrontar el análisis externo con el interno, se crea una imagen de las cuestiones más importantes que la organización tendrá que abordar tarde o temprano.
1.6 Acciones y KPI
Por último, en la base de la pirámide estratégica, los valores, la visión, la misión y los objetivos estratégicos deben conducir a la descripción de acciones específicas y tangibles. ¿Qué tenemos que hacer (acciones) y cómo sabemos si tenemos éxito (KPI)?
Al describir las acciones, es importante ser muy específico en cuanto a cuáles son esas acciones. ¿Quién es el «propietario» de las acciones y el responsable de gestionarlas, cuál es el plazo de los diferentes aspectos de las acciones, cuáles son los recursos y cuál es el resultado deseado?
Para gestionar y medir el resultado deseado, deben describirse los factores críticos de éxito y los KPI específicos. Algunos KPI que cualquier club podría utilizar son:
– el número de socios (nuevos)
– la pérdida de socios
– los ingresos
– el margen bruto
– el coste del personal como porcentaje de los ingresos
– el coste de marketing como porcentaje de los ingresos
– el coste de adquisición
– la puntuación neta de promoción
– el rendimiento por socio.
Es importante medir estos KPI de forma regular para que la dirección pueda reaccionar ante ellos y tomar medidas para corregirlos.
Por supuesto, es muy importante contar con un buen sistema de información de gestión. Las grandes empresas de fitness disponen de un mayor presupuesto para personal y procesos administrativos, mientras que las empresas más pequeñas suelen utilizar un sistema de información de gestión externo que les ayuda con toda esta información.
1.7 Algunos ejemplos de descripciones de estrategias de empresas de fitness
Por último, al final de este capítulo podemos compartir algunos ejemplos de descripciones de estrategias de empresas de fitness que pretenden servir de inspiración.
Pure Gym
Pure Gym, el segundo operador más grande de clubes de fitness en Europa, describe su estrategia en la página web para inversores de la siguiente manera:
«Nuestra estrategia: La población mundial es más consciente que nunca de la importancia de cuidar la salud física y mental, evitar afecciones como la obesidad y garantizar un buen sistema inmunológico. Por lo tanto, creemos que en un mundo post-COVID-19 seguirá habiendo mercados de fitness atractivos y resistentes. PureGym tiene una propuesta de cliente potente y muy disruptiva, que se diferencia de los operadores de gimnasios tradicionales y atrae a una amplia gama de consumidores.
Nuestra estrategia consiste en ocupar posiciones de liderazgo en el segmento de valor, al tiempo que ofrecemos un crecimiento rentable a nuestros accionistas.
Nuestra estrategia se basa en el modelo operativo diferenciado, eficiente en términos de capital y tecnológicamente avanzado del grupo, que permite a nuestros gimnasios mantener un alto nivel de afiliación, operar con bajos costes y generar una sólida economía unitaria, conversión de flujo de caja y ROCE».
Elementos fundamentales de la estrategia de Pure Gym:
1. Impulsar la recuperación del patrimonio inmobiliario principal.
2. Crecer mediante la apertura de nuevos centros.
3. Expandirse a través de franquicias.
David Lloyd
Otro ejemplo tomado de la página de inversores de las empresas es David Lloyd, el grupo líder en Europa en salud y bienestar premium:
«Gestionamos una cartera de clubes de estilo de vida estratégicamente ubicados en zonas suburbanas, cada uno de ellos situado muy cerca de una población con un alto poder adquisitivo. Nuestros clubes son el lugar perfecto para mantenerse en forma y saludable en familia, reunirse con amigos o disfrutar de una comida».
Y estos son solo dos ejemplos…
1.8 Conclusión
Existe mucha bibliografía sobre el tema de la gestión estratégica, pero, como siempre, la prueba definitiva está en los resultados. Una empresa necesita contar con un liderazgo capaz de formular la estrategia, conseguir la aceptación de sus equipos y, a continuación, ejecutarla. En la ejecución es donde destacan las empresas realmente exitosas. Si observamos los ejemplos que se dan en este capítulo, queda claro que aquellas que han sido coherentes a lo largo de los años en mantener su visión y misión, y se han adaptado cuando las circunstancias lo han requerido, siguen teniendo éxito. No es de extrañar que estas empresas hayan tenido el mismo liderazgo durante un periodo de tiempo más largo y hayan dedicado mucha atención a fomentar su cultura.
A Peter Drucker, famoso consultor y escritor especializado en gestión, se le atribuye la cita «La cultura se come la estrategia para desayunar». Esta cita implica que la cultura de una empresa es más importante que su estrategia. En otras palabras, aunque una empresa tenga una estrategia excelente, no tendrá éxito si la cultura de la empresa no favorece la implementación de dicha estrategia.
Su cita destaca la importancia del factor humano en cualquier empresa.
A menudo se utiliza para enfatizar la importancia de crear una cultura positiva y empoderadora en una empresa para garantizar su éxito, y todos deberíamos tener presente esta sabiduría… Y para terminar, vale la pena recordar una famosa cita de Simon Sinek: «Planifica siempre teniendo en cuenta que ningún plan sale según lo previsto…».
La gestión estratégica no termina en la definición de la visión: exige pasar a la acción con planes claros, recursos asignados y un sistema de seguimiento disciplinado. Solo así los gimnasios pueden asegurar que su propósito y valores se traduzcan en crecimiento sostenible, impacto positivo en la sociedad y un futuro competitivo en un mercado cada vez más exigente.
En definitiva, la estrategia no es un documento que se guarda en un cajón: es una hoja de ruta viva que debe revisarse, medirse y ejecutarse con disciplina. Los casos de éxito en el sector muestran que el crecimiento llega cuando la visión y la misión se mantienen coherentes y la cultura de la empresa acompaña la ejecución. Para los gimnasios que quieran asegurar su futuro, el momento de actuar es ahora: alinear equipos, medir resultados y convertir cada decisión en un paso firme hacia un crecimiento sostenible y rentable.Este artículo se extrae del libro :
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