EL DEPORTE EN TIEMPOS DEL COVID 19. “LA NECESIDAD DE PLANIFICAR Y PLANTEAR ESCENARIOS”

La pandemia sigue estando ahí, reapareciendo con virulencia y sigue afectándonos a todos, y se necesita actuar con orden y rigor ante sus graves consecuencias. En este escenario la Planificación como siempre necesaria, ahora, más que nunca es imprescindible.

La planificación nos supone establecer metas y objetivos con sus posibles escenarios, a la vez que nos amplia el conocimiento sobre el estado de nuestra organización o entidad, de su cultura y entorno, así como de las diferentes vías y posibilidades, y también vislumbrar para tratar sus debilidades y posibles amenazas.

Tal como decía Séneca “no hay viento favorable para aquel que no sabe a donde va”

“Saber a donde vamos”, hoy afectados por la incertidumbre de futuro que supone esta crisis, es una frase que todos expresamos o pensamos. Nuestra empresa, club o ente deportivo está siendo gravemente perjudicado por las consecuencias económicas y estructurales que el Covid 19 está produciendo y aunque lo tenemos muy presente al ver nuestra cuenta de resultados y descenso de socios o abonados, muchos de forma ilusa entierran la cabeza como el avestruz ante el peligro, esperando que el peligro pase, sin prever más que los ajustes orientados a la contingencia del descenso de usuarios y el cumplimiento de las normativa de actuación ante la pandemia.

Hoy, sorpresivamente, en España, los diferentes gobiernos y máximos responsables de instituciones nos plantean datos sobre la actualidad y el índice de afectados, con algunas normas y medidas para contener el avance del virus, pero no se desarrollan con suficiente profundidad o detalle los escenarios que pueden acontecer, esperando la vacuna milagrosa e intentando no mojarse por las consecuencias políticas de un desacertado pronóstico.

Pero para los responsables de un centro deportivo se debe realizar, sí o sí el próximo presupuesto (2021) y que debe mojarse sobre esta previsión y correr el riesgo de no acertar. Por lo tanto, es necesario visionar los posibles escenarios de futuro que se puedan producir.

Definir ese futuro hoy es prácticamente inviable dada las incertidumbres de la situación, pero sí podemos establecer diferentes “Escenarios”, con sus posibles resultados y acciones de gestión según sus variables y así saber como debemos actuar estableciendo “a priori” la estrategia pertinente, según el resultado que estimemos se pueda producir.

La técnica del “Análisis de Escenarios (AE)” se hizo famosa cuando en la década de los años 60, la petrolera Shell, bajo la dirección de Pierre Wack, la usó para anticiparse al embargo petrolero de los árabes (1973), también anticipó escenarios como la dramática caída de los precios del petróleo en la década de los 80 y a la Guerra del Golfo Pérsico (1991). 

El Análisis de Escenarios, presenta una metodología usada ampliamente por los militares, los cuarteles generales de las grandes potencias realizan constantemente este tipo de análisis, siendo en la época de la guerra fría cuando eran constantes sus hipótesis y la preparación de las correspondientes respuestas estratégicas entre la OTAN y el Pacto de Varsovia.

El Análisis de Escenarios, se concibe como una metodología estructurada para pensar acerca del entorno en el que las empresas operarán en el futuro y la forma que pueden ser afectadas, y en su consecuencia cuales serán las decisiones que esas organizaciones tendrán que tomar.

AE es especialmente útil en los procesos de gran incertidumbre y cambio como este del Covid-19, en estas situaciones se requiere de un alto grado de participación para establecer diferentes variables de escenarios de futuro. AE puede ser usado y alimentado con otros modelos de análisis como el análisis DAFO, para asegurar que se profundice en el pensamiento estratégico del equipo o staff encargado de su desarrollo.

Diferentes autores como Ackoff, Hamel o Prahalad, estiman que este análisis requiere un depurado conocimiento de los factores que ofrece el entorno, las necesidades y comportamientos de personas, empresas y según su nivel o alcance de geo-estrategia y política…

La metodología del AE, se basa en establecer hipótesis sobre el futuro del entorno de la empresa u organismo.  

Es pertinente clarificar los roles e interrelaciones entre los planificadores integrantes del equipo de trabajo, para evitar bloqueos o conflictos, el uso de tablas de doble entrada o diagramas de matriz, así como paneles conceptuales, paneles de etiquetas y mapas, son instrumentos pertinentes a utilizar.

PROCEDIMIENTO BASE

10 RECOMENDACIONES PARA EL DESARROLLO DE LA TÉCNICA DE ANÁLISIS DE ESCENARIOS.

1.  El equipo se estructura en varios niveles o grupos de trabajo iniciales (según dimensión: 2 – 3), se pueden también establecer roles entre los grupos: a parte el directivo… el analítico (muy riguroso), el posibilitador (creativo- imaginativo), etc. 
2. Recogida de información de forma sistemática, se clasifica y ordena para su mejor comprensión y análisis. Hay que evitar a toda costa, la información sesgada, poco fidedigna o interesada.
3. Vistos los escenarios, se establecen selecciones de los datos que nos ofrece el entorno “investigación del entorno” (environmental scanning) y se desarrollan las hipótesis sobre el mismo, entrevistando a expertos de la propia organización y de los sectores externos o afectados.
4. Una vez valoradas las diversas posibilidades por el equipo directivo, se plantean varias visiones (habitualmente de 3 a 5) y se establece un grupo de trabajo para cada visión.
5. El grupo de trabajo con su nivel estructurado: recoge las visiones y en cada una de ellas habitualmente valora 3 variantes para las mismas: la mejor, el peor y la razonable, aunque se puede añadir alguna más.
6. Delante de todos los escenarios establecidos se deben desarrollar, para cada uno, las estrategias y contingencias previstas para responder de forma adecuada a cada cambio o hipótesis. 
7. Es importante seleccionar las estrategias que tengan el mayor grado de consenso del grupo de trabajo y la dirección debe procurar para ello.
8. Una vez seleccionados los cambios más probables y establecido su orden de importancia, se determina su nivel de probabilidad y su posible aparición y duración.
9. Para cada uno de éstos posibles cambios se plantean, para su aprobación las estrategias, las más razonables que debe emplear la empresa u organización frente a los diferentes escenarios planteados.
10. Aprobación de las estrategias por el órgano competente, estableciendo su programación y los medios a preservar, planear y disponer, según cada posible contingencia.

Ante esta realidad, es necesario que el directivo o gestor del centro o instalación deportiva aplique en el desarrollo de nuestro próximo presupuesto esta técnica, estableciendo las diferentes variables de presupuesto y sus actuaciones y contingencias correspondientes según su previsión…

• 2021. Presupuesto escenario probable (y sus tres variables: mejor, peor y razonable).
• 2021. Presupuesto escenario negativo (y sus tres variables: mejor, peor y razonable). 
• 2021. Presupuesto escenario crítico (y sus tres variables: mejor, peor y razonable).

Esto significará una importante actuación planificadora de la gestión al frente de su organización y sus expectativas.

Utilizar a tu equipo, analizar y desarrollar las hipótesis y sus consecuencias y prevé la actuación de cada una, con el mejor análisis y la más profunda reflexión.

Como decía Maquiavelo:

“Lo que se ha previsto casi siempre esta desprovisto de peligro”