La sensación que nos invade ante esta afirmación es de cierta inquietud ante la incertidumbre que revela. Las personas tendemos a sentirnos cómodas en la llamada zona de confort, donde andamos por derroteros que conocemos bien.
¿Cuántas veces has oído eso de que “salir de la zona de confort”? Muchas, ¿verdad?
Adivino que ya intuyes por dónde voy. Esta vez hemos salido todos de la zona de confort, súbitamente, sin previo aviso y a verlas venir. Dicen que no hay mal que por bien no venga, y sin ánimo de caer en un optimismo escenificado, creo que así es.
Nada será igual, afortunadamente; si sabemos asumirlo y cambiamos todo aquello que ya no tenía ningún sentido en términos de gestión y rentabilidad de los clubes de fitness.
¿Cuántas veces has oído eso de que “salir de la zona de confort”? Muchas, ¿verdad?
Adivino que ya intuyes por dónde voy. Esta vez hemos salido todos de la zona de confort, súbitamente, sin previo aviso y a verlas venir. Dicen que no hay mal que por bien no venga, y sin ánimo de caer en un optimismo escenificado, creo que así es.
Nada será igual, afortunadamente; si sabemos asumirlo y cambiamos todo aquello que ya no tenía ningún sentido en términos de gestión y rentabilidad de los clubes de fitness.
El consumidor: Si bien los hábitos de compra del consumidor ya habían cambiado hacia un perfil más autónomo y desapegado, hoy también han cambiado sus preferencias. El nuevo cliente va a exigir flexibilidad en la oferta y en los precios.
A ningún gestor se le escapa que la oferta clásica del club de fitness de puertas adentro resulta, sino obsoleta, sí insuficiente.
El actual consumidor quiere acceder a una amplia variedad de oferta deportiva, con actividades de todo tipo, no solo las que se incluyen en los clubes de fitness. Quiere el indoor pero también el outdoor. Y lo quiere en cualquier lugar y en cualquier momento. Esa flexibilidad va a requerir grandes cambios en los modelos de negocio.
El éxito de plataformas que ofrecen esa diversidad y flexibilidad en la oferta deportiva nos debe dar una pista, otorgan la facilidad de probar cosas nuevas, en el lugar que quieras, desde una app. Podrían haber otras fórmulas como alianzas con entidades deportivas de todo tipo de la zona, sumando y diversificando la oferta deportiva.
El cliente: No. No hay que conocer al cliente. Si me permites la expresión, esa es una de las grandes leyendas urbanas. Hay que conocer nuestro club, nuestro equipo, nuestros procesos. Nuestro negocio. Lo que sí sabemos del cliente es que es infiel, caprichoso, susceptible, exigente, curioso, inquieto, volátil y cambiante. Puedes añadir a la lista unos cuantos adjetivos más. Adjetivos que no tiene de ningún modo una connotación negativa. Cualquier inversión en tiempo, recurso o dinero en conocer al cliente me parece un desatino. En mi humilde opinión.
La oferta: Al hilo de lo comentado anteriormente, la oferta exclusivamente de fitness pierde adeptos. No por motivos de precio o de calidad sino por ese cambio de paradigma, en la visión global de las personas ante la vida. Por otro lado, los centros pequeños y especializados como los boutique eluden esa dificultad gracias al factor especialidad y a su modelo económico de negocio, con políticas de precios flexibles, por uso o híbridos y mayor ticket medio.
En cualquier caso, cualquier tipo de club deportivo debe mirar más allá de sus puertas, incorporando deportes al aire libre y complementarse con un servicio on line.
Quizás no sea el momento de invertir en el inmovilizado del club sino de abrir nuevas líneas de negocio externas vinculadas al mismo.
Y ya que hablamos de oferta, ¿Tiene sentido soportar el coste de una oferta amplia y global cuando el uso medio del cliente es parcial?
El pricing: El pricing, o la política de precios. Un factor que hablando en términos de gestión, ha sido infravalorado, trayendo graves consecuencias en la rentabilidad media de los clubes de fitness. En situaciones como la actual de pérdida de socios, o bien recuperamos los clientes o añadimos su valor, algo muy obvio. Las políticas de precios adoptadas que nos preceden, concluyen en una oferta muy devaluada con excesivos costes fijos para mantenerla.
Es cierto que establecer el precio de una cuota es complejo. Pero lo es porque, en la situación de devaluación que vivimos, requerimos una cuota competitiva y que a su vez resulte rentable, esa es la dificultad. Queremos resolver esa fórmula cuando quizás ese no sea el problema. Me posiciono una vez más hacia políticas de precios flexibles, no inclusivas, híbridas, cuyo eje sea el uso y la segmentación de la oferta.
Sigo afirmando lo mismo que hace ya algunos años, no creo en el modelo “cuota única-oferta global”. Por supuesto que para la previsión financiera es recomendable, pero siempre y cuando resulten rentables. ¿Lo son? Es un modelo de coste fijo elevado que debe compensarse con un volumen de ingresos también fijos.
El servicio El servicio es el “modus operandi” de cualquier empresa del sector servicios, como los clubes de fitness y la satisfacción del cliente su máximo objetivo. En el anterior artículo de Gym Factory trataba el tema de los estándares de calidad y la necesidad de alinearlos a los costes y a la percepción del cliente. La calidad del servicio no debe suponer, ni un sobrecoste ni procesos complejos. Hablando de servicio, es tan importante la calidad como la consistencia. De nada vale saber hacer las cosas bien si depende del momento, de las personas que interactúan con los clientes, o de otros factores cuyo control nos corresponde. La calidad es enemiga del azar.
No, nada será igual. Y sí, todo irá bien.
Puedes estar más o menos de acuerdo con todo lo expuesto anteriormente, pero creo que hay algo en lo que todos coincidimos, hemos aprendido muchísimo. Mucho más de lo que creemos.
Mireia Hernández
Consultora especializada en la Gestión de Clubes de Fitness.
Gerente en Cool-Corporate.
