El estudio «Cómo compiten los que no compiten en precio», de Chano Jiménez Consultores, sitúa la frontera entre los centros rentables y los que no lo son en una partida que casi ningún operador audita. Cuando un operador busca margen en su cuenta de resultados, mira casi siempre a dos sitios: la nómina y el alquiler. Los datos de cien operadores españoles dicen que el margen se decide en una tercera, más pequeña y más discreta: los gastos generales. Funcionan como el rozamiento en una máquina: no aparecen en el plano, pero deciden cuánta de la energía que entra por la puerta llega al final al eje.
Qué explica el margen de un gimnasio según 100 operadores
El estudio Cómo compiten los que no compiten en precio, elaborado por Chano Jiménez Consultores con recogida cerrada el 20 de agosto de 2026, encuestó a 100 operadores españoles que no compiten en low cost: 40 estudios o boxes boutique, 22 cadenas o minicadenas, 20 premium generalistas y 12 centros médico-deportivos.
Según los resultados, ninguna variable de tamaño explica el margen: ni la superficie, ni el número de socios, ni la facturación resultan significativas. El modelo conjunto retiene solo tres: la cuota, la nitidez de la diferenciación y la estructura interna que la sostiene. Los operadores que saben nombrar con precisión en qué son distintos obtienen un 18,4% de margen EBITDA medio; los que responden «varias cosas a la vez» o «no sabría decirlo», un 10,0%. Quien identifica varios ejes concretos llega al 21,5%: lo que penaliza es la ambigüedad, no la multiplicidad. Michael Porter lo resumió en What Is Strategy? (Harvard Business Review, 1996): «La esencia de la estrategia es elegir qué no hacer».
El Índice de Solidez Competitiva: personas frente a ladrillo
Para medir si esa diferenciación tiene algo debajo, el estudio introduce el Índice de Solidez Competitiva (ISC), la aportación metodológica propia de Chano Jiménez Consultores: el ratio entre lo que un centro gasta en personal y lo que gasta en instalación. Un ISC superior a 1,0 indica que el operador invierte más en su equipo que en su local. Es la relación más consistente de todo el estudio: los centros del cuartil superior del índice obtienen un 25,0% de margen, el doble que los del cuartil inferior, con un 12,5%. El índice premia la proporción bien dirigida, no el gasto sin criterio: por encima del 60% del gasto en personal, el margen cae al 15%. Desarrollamos por qué la ventaja construida sobre personas dura más que la comprada en el artículo sobre los tipos de diferenciación en un gimnasio.
Los gastos generales separan a los rentables del resto
La descomposición del gasto es donde aparece el dato que nadie esperaba. Los centros por encima del umbral del índice dedican el 42,4% de su gasto al personal, frente al 30,7% de los que están por debajo. El local pesa un 14,0% frente a un 23,4%. Y los gastos generales, un 8,2% frente a un 16,3%: la mitad. Entre los centros rentables, los generales se mueven entre el 8% y el 18% del gasto total; entre los no rentables, entre el 14% y el 28%. Ninguna otra partida discrimina tanto; la amortización, en cambio, pesa un 9% en ambos grupos.
El centro tipo de la muestra destina un 19% de su gasto a generales y obtiene un 15% de EBITDA; el perfil mediano de los rentables destina un 11% y obtiene un 25%. En un centro que factura 600.000 euros con un 15% de margen, los costes suman 510.000 euros, y cada punto de generales sobre ese total equivale a 5.100 euros de beneficio al año. Pasan inadvertidos porque se reparten en decenas de facturas pequeñas —software, seguros, asesorías, limpieza— que nadie suma en una sola línea. La acción inmediata es sumarlas, compararlas con la banda del 8% al 18% y revisar contrato por contrato lo que quede por encima.
Veinte mil euros que no se cobran
La segunda palanca está en la línea de ingresos. Veinticinco operadores de la muestra combinan una cuota inferior a 90 euros con cero ingreso complementario, y obtienen un 10,8% de margen. Llevarlos a un 7,5% de ingreso adicional supondría una mediana de 20.250 euros anuales por centro. En los tramos de cuota baja, añadir ingreso complementario se asocia con claridad a más margen: del 10,0% al 14,7% por debajo de 60 euros, y del 12,5% al 20,5% entre 60 y 90 euros.
Por encima de 90 euros la relación se invierte: el socio de cuota alta ya paga por un servicio completo, y trocearlo en extras erosiona lo que percibe. Se observa sobre pocos casos: es patrón, no ley. Por debajo de 90 euros, una oferta complementaria es la palanca más barata disponible; por encima, conviene integrar en la cuota antes que cobrar aparte.
La objeción del escéptico y para quién no sirve este índice
La objeción más seria es la causalidad inversa: quizá el centro rentable puede permitirse formular su posición, y no al revés. Pero la nitidez se mantiene significativa en el modelo conjunto aun controlando por la cuota y por el ISC, y el tamaño —la explicación alternativa más habitual— no explica nada.
Conviene decir también para quién no sirve. En el subgrupo de cadenas, la relación entre el ISC y el margen desaparece: la correlación es de +0,001. Son veinte operadores con cuotas de 30 a 230 euros que mezclan smart price y valor puro, y en ese formato la única variable significativa es el número de centros. Quien dirige una cadena no debería usar el índice como indicador de gestión sin descomponerlo antes centro a centro.
Casi la mitad de los operadores con estructura construida se plantea abrir un segundo centro. Hacerlo con los generales en el 19% es trasladar el rozamiento a una máquina nueva. El desglose completo —los cuatro grupos, la estructura de gasto de un centro rentable frente a uno que no lo es y la ficha técnica— está disponible en el informe completo del estudio.
El margen de un gimnasio no se gana en la partida que más duele. Se gana en la que nadie mira.
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Sobre Chano Jiménez
Chano Jiménez es doctor en Economía y fundador de Chano Jiménez Consultores, consultoría estratégica especializada en las decisiones de capital de los negocios fitness: abrir, expandir o responder a nueva competencia. Dirigió durante más de veinte años la cadena Tatán, en Gran Canaria, con capital propio, y fue CEO de Powr Method en México. Ha analizado más de 3.000 gimnasios y asesorado a más de 400 empresas del sector en España y Latinoamérica, entre ellas Bodytech, Altafit, Wiemspro, Weider y Befit El Salvador. Suma más de 100 ponencias en 10 países, ha sido profesor de Dirección Estratégica en el MBA de la Universidad de Vigo y autor de tres libros sobre gestión de negocios deportivos. Es el creador del Índice de Solidez Competitiva (ISC), cuya segunda edición anual se publicará con datos de 2027.
