La calidad es un concepto ambiguo con acepciones en todos los ámbitos de nuestra vida. Empresarialmente, resulta la panacea de muchas empresas. Bien lo saben en los mercados maduros de elevada competencia.

En lo que nos refiere, en la gestión de los clubs de fitness, la calidad tiene muchas patas y está sujeta a múltiples interpretaciones. En términos empresariales, también cumple aquello de “lo difícil no es alcanzarla sino mantenerla”.

Esa amplitud y ambigüedad, implícitas ambas en el concepto de “calidad”, empañan nuestra visión de donde ponemos el listón en cuanto a los estándares de calidad, qué aspectos decidimos como innegociables y a cuáles podemos renunciar. Ese listado bien definido es la base del diseño de procesos eficientes en pro de ese nivel establecido. 

Sin embargo, no podemos abordar el factor “calidad” sin antes tener en cuenta el factor “precio” en la gestión operativa y económica de los clubes de fitness. 

El precio adecuado es fruto de un proceso de cálculo, sujeto a varias variables objetivas y de mercado. El Business Plan encaja ese precio como una pieza del puzle con, por y para las previsiones teóricas del desarrollo óptimo del negocio.

Es el precio del que determina las expectativas del cliente, y será él, quien decida si se justifica en función de su propia percepción de calidad. 

Este ejercicio mental en el proceso de compra es algo habitual, cada vez más en el nuevo consumidor.

A veces, pensamos en la “percepción de calidad” del cliente como algo metafísico, volátil e imprevisible. Nada más lejos de la realidad. Esa percepción responde proporcionalmente a nuestro funcionamiento y modo operandi. Como gestores, deberíamos incorporarlo al cuadro de mando como un indicador clave más. Para ello, podemos otorgar valores de medición, del mismo modo que la Escala de Borg puntúa el esfuerzo percibido. 

Los estándares de calidad pertenecen a la empresa, pero la percepción de calidad es cosa del cliente. Lógicamente podemos influir mucho en esa percepción si cumplimos con los estándares marcados, tenemos procesos claros y mantenemos la consistencia de servicio. Una gestión “Premium” debe contemplar tres ámbitos de actuación: Definir correctamente nuestros propios estándares de calidad, influir positivamente en la percepción de calidad del cliente y, por último, tener un precio acorde con todo ello. 

Las características principales que deben cumplir los estándares de calidad que adoptemos son:

– Alcanzables en nuestra organización con recursos propios. 

– Con un coste soportado asumido y regularizado. 

– Consistentes, de manera que se cumplan en cualquier situación, servicio, estacionalidad o personal a bordo.

– Facilitados mediante procesos operativos, bien definidos y ágiles.

Vamos a ver en la práctica cómo podríamos fijar nuestros estándares de calidad. Para ello, resulta un buen ejercicio enumerarlos y clasificarlos según criterios de tangibilidad y de influencia:

Entendemos por tangibles todos aquello que se puede ver, tocar o percibir de una forma clara y concisa. Algunos de nuestros tangibles serían:

Equipamiento (Gama, innovación, variedad, volumen…)

Espacio (Dimensiones, prestaciones, mobiliario, mantenimiento…) 

Calidad del Servicio (Procesos administrativos, operativos…)

Prestaciones (Horarios, personal disponible, parking…)

Actividades (Diversidad, volumen, flexibilidad…)

Productos (Portfolio, disponibilidad, accesibilidad…)

Herramientas digitales (Sistemas de reservas, app, actividades virtuales…)

Limpieza (Ordenación, limpieza visual, olfativa…)

Y así, clasificamos como intangibles conceptos como los siguientes:

Nivel de Limpieza (Visual, perceptiva, evidenciada…)

Clima social (Sonido, armonía, calidez …)

Espacio (Confortabilidad, diseño, funcionalidad, olor…)

Calidad del Servicio (Nivel técnico, profesionalidad, atención…)

Nivel del trato (Corrección, amabilidad, disposición, resolución…)

Calidad relacional (En todas las interrelaciones: staff-staff, cliente-cliente y staff-cliente)

Calidad experiencial (Positividad, satisfacción personal, resultados…)

Proximidad / Familiaridad (Marca potente, pertenencia…)

Confianza (Organización, optimización, consistencia de servicio…)

Nivel de satisfacción (Espacios, servicios, actividades…)

Sabemos que una de las claves del éxito del negocio resulta del equilibrio entre la percepción de calidad del cliente y el coste que supone mantener esa calidad. El resultado de ello es la satisfacción del cliente, la mejor arma contra el abandono.  

En alguna ocasión anterior he manifestado mi opinión contraria al tan nombrado “conocer al cliente” como clave de la “fidelización”. 

Otro término, “fidelización”, que los nuevos hábitos de consumo han dejado obsoleto. Creo que el cliente no quiere que le “conozcas”, ni tiene porque ser “fiel” en un mercado de múltiple y diversificada oferta. Mal vamos si seguimos pensando en estos términos.

El cliente quiere estar satisfecho con el servicio y el producto, acorde con el precio que paga por ello. Y la calidad juega un papel fundamental. 

“Somos lo que hacemos día a día, de modo que la excelencia no es un acto, sino un hábito”  (frase de dudosa autoría atribuida a Aristóteles)

Mireia Hernández

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