En los gimnasios de hoy conviven más que pesas y máquinas: conviven generaciones. Las salas de entrenamiento reflejan la transformación social de un país donde la generación Z —más tecnológica, social y visual— ha irrumpido con fuerza tras la pandemia, mientras la generación X y los baby boomers buscan mantener su espacio y su motivación. Entre playlists compartidas, ritmos opuestos y formas distintas de entender el bienestar, surge una disfunción generacional que va mucho más allá del entrenamiento: condiciona la fidelización, la convivencia y hasta la estrategia de los operadores. Los gimnasios se enfrentan así a un dilema cada vez más evidente: apostar por una propuesta dirigida a un público concreto o adaptarse a una experiencia inclusiva que haga sentir a todos que pertenecen al mismo lugar. El gimnasio, una vez más, se convierte en el mejor laboratorio para observar los cambios culturales y de consumo de nuestra sociedad.
Pertenezco a la generación X (nací en 1974), y cuando voy al gimnasio, me gusta entrenar junto a esta nueva oleada de clientes de la generación Z, (1997-2012) que se fueron incorporando en gran medida a los gimnasios tras la pandemia. Me gusta entrenar cuando están ellos, en primer lugar, porque me encanta ver como esta generación ha adoptado el hábito del entrenamiento y el ejercicio en su vida y en segundo porque me gusta observar su comportamiento. En cambio, conozco a muchos otros de mí misma edad que huyen de los horarios en los que entrenan estos jóvenes, por diversos motivos y que incluso, han abandonado el gimnasio porque se sienten desplazados y no encuentran su lugar.
Este contexto, muy común hoy en el consumo de bienes y servicios, que se denomina Disfunción Generacional, está siendo tema de debate en diferentes reuniones y debates entre empresarios. Un tema que también ha sido tratado por Pere Solanellas en su libro Liderazgo en Innovación (2023), lanzando la siguiente pregunta:
“¿No les parece que muchas organizaciones están más pendientes de los millennials y de la generación Z, que de la generación de los baby boomers?”
La evolución de los comportamientos de consumo siempre ha estado marcada por profundas transformaciones impulsadas por las diferencias generacionales. Cada generación, con sus propias experiencias y contextos socioeconómicos, han ido desarrollando patrones de consumo únicos y diferentes que, a menudo, entran en conflicto con los de otras generaciones. Esta disfunción generacional es un gran desafío para las empresas, no sólo en su propuesta de valor, sino también en la gestión de su propio talento. Un desafío que lleva a las organizaciones a buscar la forma de satisfacer las necesidades y expectativas de diferentes y diversos grupos demográficos de forma simultánea.
Nos podemos encontrar con la dicotomía de que haya empresarios y directivos que vean el momento de apostar por un target concreto, de decidir adaptar su propuesta exclusiva solo para un colectivo y, en su polo opuesto, habrá otros que entiendan que esa adaptación debe ser inclusiva, asegurando que todas las generaciones sientan que tienen su sitio. Ambas estrategias presentan ventajas e inconvenientes, y en mi opinión este posicionamiento debe ser cuidadosamente evaluado antes de tomar la decisión.
Las ventajas de apostar por un target concreto se centran en un mayor conocimiento de necesidades y preferencias del usuario, lo que permite crear un servicio más ajustado y que resuene mejor con ese colectivo. También se optimizan mejor los recursos de marketing, ventas y diseño de servicios, al dirigirte a un segmento concreto. Y, por último, se puede encontrar una mayor ratio de fidelidad, lealtad y compromiso con la marca, porque el cliente se encuentra en su lugar. Los inconvenientes, en cambio, puede estar en la limitación del potencial de crecimiento, la exclusión de grupos de consumidores que podrían estar interesados o las dificultades de adaptación ante cambios en las preferencias o necesidades del colectivo.
Si, la decisión es la apostar por una apuesta inclusiva que atienda la diversidad generacional, se tendrá un mayor alcance de mercado, se reducirá el riesgo a no depender exclusivamente de un colectivo y sus preferencias, y se proyectará una imagen positiva de marca inclusiva, diversa y accesible. En cambio, esta decisión puede tener en contra una mayor complejidad en la ejecución, por tener que atender, comunicar y vender sobre diferentes gustos, comportamientos o preferencias; también será más difícil encontrar la diferenciación al no tener un nicho específico; existirá mayor riesgo de que la marca no destaque y se pierda la conexión emocional con los usuarios, y, además, siempre existirá el riesgo de no satisfacer a nadie.
En cualquier caso, reflexionar sobre las ventajas o inconvenientes de cada opción debe ir acompañado de una serie de factores estratégicos que complementen el proceso reflexivo. Así el tamaño y las características del mercado, los recursos y capacidades organizativas y de gestión que tenga la empresa y, los valores y propósito de la misma, ayudarán siempre en este análisis estratégico.
Comprender los atributos más valorados por cada generación se hace necesario, para que éstos se incluyan en la propuesta de valor. Atributos que también se deben relacionar con otras variables como el estilo de vida, la capacidad económica o de ingreso, la ubicación y el desarrollo cultural. Te presento a continuación algunos de ellos:
• Baby Boomers (1946-1964). Calidad, durabilidad, precio, atención al cliente personalmente, tradición, marca reconocida.
• Generación X (1965-1980). Relación calidad-precio, conveniencia, practicidad, eficiencia, durabilidad.
• Millennials (1981-1996). Experiencia personalizada, innovación, tecno logía, sostenibilidad, responsabilidad social, autenticidad de marca, conexión emocional con la marca.
• Generación Z (1997-2012). Autenticidad, transparencia, valores compartidos, experiencias únicas y memorables, personalización, precio justo, utilidad, compromiso social y ambiental.
Este es el Vector 98 “TRANSITAR ENTRE LA APUESTA POR UN ENFOQUE HACIA UN TARGET O HACIA MÚLTIPLES COLECTIVOS” del libro de José Antonio Sevilla #Seguimos Creciendo.
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Sobre José Antonio Sevilla
Licenciado en Ciencias de la Actividad Física y el Deporte por el INEF de Madrid, completó su formación con dos másteres en Gestión de Instalaciones Deportivas y en Marketing Digital. A lo largo de su trayectoria ha dirigido grandes complejos deportivos bajo el modelo de concesión administrativa y, en 2011, cofundó AltaFit Gym Club, empresa referente en el sector fitness en España, donde ejerció como Socio Consejero y Director General hasta finales de 2024, año en el que vendió su participación en el proyecto.
Actualmente dedica su experiencia y conocimientos a apoyar iniciativas, proyectos y organizaciones vinculadas con el deporte, el fitness y la promoción de estilos de vida saludables. Participa de manera activa en el ecosistema empresarial del sector, colaborando con instituciones y compartiendo aprendizajes en congresos, seminarios y cursos de formación en España y en otros países como Estados Unidos, Argentina o Portugal. Desde hace más de 15 años es docente en másteres y programas especializados en gestión deportiva, un rol que le permite seguir contribuyendo a la profesionalización y crecimiento de la industria.
